Es tut jedem Unternehmen gut, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter grundsätzlich an internen Prozessen und Veränderungen zu beteiligen. Die Menschen verbringen einen Großteil ihrer Lebenszeit bei ihrer Arbeit. Damit sie diese nicht nur "absitzen" oder jeden Tag wieder möglichst schnell hinter sich bringen, hilft es, wenn sie einen Sinn in ihrem Tun sehen. Führungskräfte können dies fördern und für das Unternehmen nutzen, indem sie ihre Mitarbeitenden an kleineren und größeren Entwicklungen im Unternehmen beteiligen
Die Gründe im Einzelnen:
1. Menschen bringen ihre Expertise ein, wenn sie beteiligt werden.
Jede einzelne Mitarbeiterin, jeder einzelne Mitarbeiter bringt aus vorherigen Anstellungen und aus der jeweils ganz persönlichen (Berufs-)Geschichte Erfahrungen mit. Darunter befinden sich Erlebnisse von gelungenen und von gescheiterten Entwicklungen in Unternehmen. Nutzen Sie das!
Insbesondere langjährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben reichlich Erfahrungen, die ihren eigenen ganz konkreten beruflichen Horizont betreffen. Werden diese positiv genutzt, verhindern sie institutionelle Wiederholungen und inneren Widerstand. Niemand weiß alles. Aber Viele wissen Vieles.
2. Entscheidungen von "oben" werden leichter akzeptiert und umgesetzt, wenn eine größere Transparenz herrscht
Die Frage nach dem Wozu: Die Führungskraft kann früh deutlich machen, worin die spezielle Chance des aktuellen Veränderungsvorhabens liegt und was dafür spricht, dass es gelingt. Wer die Hintergründe von Entscheidungen kennt, ist leichter bereit, sie umzusetzen.
Differenziertere Auseinandersetzung: So besteht auch die Chance, dass innerhalb des Teams konstruktivere Gespräche darüber stattfinden und einer pauschalen Ablehnung zumindest von einigen Mitarbeitenden widersprochen wird.
Gefragt ist mehr als ein Dafür oder Dagegen: Mitarbeitende werden weniger demotiviert.
3. Mitarbeitende boykottieren die Umsetzung weniger, wenn sie in die Planung eingebunden wurden.
Menschen möchten sich wirksam fühlen. Es geht darum, sich konkret einzubringen und Unternehmensentwicklungen im eigenen Arbeitsumfeld mitgestalten zu können. Das steigert die Zufriedenheit - und zufriedene Mitarbeitende werden Entwicklungen weniger boykottieren als unzufriedene. Zudem gelingt die Veränderung schwieriger Situationen leichter, wenn die Betroffenen mit in die Pflicht genommen werden.
4. Mitarbeitende sind stärker an das Unternehmen gebunden, wenn ihre Meinung gefragt ist.
Wer ehrlich nach der eigenen Ansicht gefragt wird, fühlt sich schneller zugehörig. Besonders neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich dadurch in kurzer Zeit heimisch. Sie merken, sie sind der Führung nicht egal.
Führungskräfte vermitteln dadurch, dass ihr Gegenüber nicht nur ein „Rädchen im Getriebe“ ist, nicht austauschbar.
Kooperation statt Konfrontation: Verhindern Sie eine Kluft von „Wir“, nicht „Die da“! (‚Wenn es gefragt ist, was ich sage, schaue ich genauer hin, wie die Dinge sich entwickeln. Wenn ich nicht gefragt werde, ist es mir möglicherweise auch egal.‘)
5. Führungskräfte können nachhaltigere Entscheidungen treffen, wenn sie verschiedene Blickwinkel einbeziehen.
Es müssen weniger Entscheidungen zurückgenommen werden, wenn im Vorfeld möglichst viele Argumente geprüft werden. Fließen in diese Vor-Prüfung die Kenntnisse und Erfahrungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein, werden diese nicht erst im Nachhinein geäußert. (‚War ja klar, dass das nicht klappen konnte, aber mich hat ja keiner gefragt.‘)
6. Führungskräfte können Talente und Potenziale zur Personalentwicklung leichter entdecken.
Führungskräfte lernen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich in Veränderungsprozessen einbringen, noch besser kennen. Konstruktives Verhalten und nützliches Mitdenken zeigen dann möglicherweise bislang unentdeckte (Führungs-) Kompetenzen, die gezielt gefördert werden können.
Fazit und Ansatzpunkte
Es gibt keine Standardlösung für die richtige Methode und das richtige Maß von Mitarbeiterpartizipation in Unternehmen. Allerdings gibt es Grundsätze und einfache Methoden, die überall umzusetzen sind.
Ansetzen können Sie zum Beispiel bei folgende Indikatoren:
- Wie verläuft Ihre interne Kommunikation?
- Woran bemerken Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass Sie an ihrer Meinung interessiert sind?
Veränderungen sind machbar! Sie liegen oft in der Umsetzung einfacher Prinzipien.